Менторинг в компании: как не почувствовать себя в чужих галошах
Татьяна Руссу, сертифицированный бизнес–коуч PCC ICF, преподаватель курса «Технологии наставничества и менторинга в развитии персонала» НИУ ВШЭ, рассказала, в любой ли организации приживется наставничество и менторинг и от чего это зависит.
Наставничество приживется в любой организации, которая хочет сохранить накопленный опыт и растить сотрудников изнутри (а не искать каждый раз специалистов с рынка). Важно лишь понимать, что этот процесс не спонтанный, а четко выстроенный и системный, где важно и обучить наставников основам передачи знаний и выявить набор знаний и компетенций, которые нужно поддерживать у сотрудников, сформировать план прохождения наставничества с ограничением по срокам и установить критерии, по которым будет оцениваться результат.
Огромным плюсом будет, если в компании есть электронная система, поддерживающая наставничество. В нее можно добавить онлайн курсы, тесты, регламенты, помогающие реализовать процесс наставничества. Задача наставника в этом случае сводится к тому, чтобы контролировать процесс обучения, отвечать на вопросы, проверять понимание информации и оказывать помощь в реализации полученных знаний в работе.
Кстати, в спорах многих руководителей и HR-менеджеров о том, должна ли быть работа наставников оплачиваемой, 9 ноября 2024 года была поставлена точка. Президент России подписал закон, который вводит доплаты за наставничество в сфере труда. Закон вступил в силу с 1 марта 2025 года и официально закрепил наставничество как дополнительную работу, за выполнение которой будет предусмотрена дополнительная оплата.
С менторингом ситуация, в целом, схожа, так как в любой организации есть человек, чей жизненный опыт, способ мышления, особенности принятия решений могли бы стать отправной точкой для развития тех, кто стремится достичь большего. Но есть некоторые особенности, которые нужно учитывать.
Сертифицированный бизнес–коуч PCC ICF, бизнес-тренер, командный коуч
Культура компании должна быть нацелена на развитие. Если компания заинтересована, чтобы люди внутри стремились выходить за привычные рамки, искали нестандартные решения, были открыты новому – менторство будет способствовать этому.
Опытные люди не должны бояться развивать других. Самый главный стопор менторства – мысль о том, что «вот он вырастет и подсидит меня». Знания – ресурс пополняемый. Ты обучил другого работе в программе, передал ему часть своих обязанностей, в освободившееся время пошел обучился чему-то новому, начал применять – и вот ты снова уникальный специалист. В менторинге ты помогаешь другому научиться мыслить, стать более сильной личностью. И если при этом бояться, что другой «затмит» тебя, результата от взаимного общения не будет.
Менторы должны быть готовы делиться своим опытом. Человек как сосуд должен быть внутренне переполнен знаниями и настроен на то, чтобы «вливать» их в других. Если же его заставить это делать без его желания, результат такого взаимодействия может стать, скорее, отрицательным и демотивирует обе стороны.
Менторы должны быть обучены менторинговому подходу. Нельзя научить другого думать, если действовать как школьный учитель: «Слушай меня, делай как я сказал, ты все неправильно понял». Во многом менторинг основан на коучинговом подходе – то есть, методе задавания открытых вопросов, которые развивают осознанность человека. Но есть и особенности выстраивания менторинговых отношений, проведения встречи, обсуждения целей и подведения итогов. Поэтому обучение менторов просто необходимо.
Также необходимо обучение самих менти. Как ни удивительно, но даже если человек хочет расти и развиваться, он не всегда может четко сформулировать свой запрос, понять, чего ему не хватает, как он должен общаться с более опытным коллегой. И если он придет неподготовленным к значимому статусному человеку в компании, который согласился стать ментором, то это вызовет у последнего раздражение и недовольство от потери времени. Поэтому менти должен уметь формулировать свои цели и желания, и этому его нужно обучить.
Менторство в компании должно поддерживаться на уровне руководства компании. Именно топ-менеджеры показывают пример того, как это работает, какую пользу приносит, как развивает компанию в целом. Внедрение менторства – это, несомненно, бизнес-процесс, который, как правило, лидируют HR-специалисты. Они создают все необходимые регламенты, сопровождают пары, отслеживают результаты. Но идейными вдохновителями, приверженцами идеи должны быть именно люди, которые формируют стратегию компании в целом.
Чтобы менторство в компании приносило результаты, это должен быть четко выстроенный процесс. Бессмысленно «кинуть клич», разово вдохновить сотрудников, а потом надеяться, что «оно само как-то заработает». Менторство в компании возможно лишь тогда, когда есть обучение обеих сторон. Есть помощь в формировании пар. Есть критерии для отслеживания результатов. Есть способы поощрения и благодарности лучших. Кстати, не всегда формы благодарности должны носить материальный характер. Чаще всего для менторов лучшее поощрение – это признание их ценности для компании, уникальности их экспертизы, значимости вклада в ее развитие. Для этого создаются закрытые клубы менторов. Их позиционируют и продвигают внутри компании как уникальных специалистов. А для менти лучшей формой признания становятся новые карьерные возможности и проекты. Если компания готова уделять внимание всем вышеперечисленным моментам, то менторинг и наставничество принесут ей хорошие результаты.
Подробнее ознакомиться с программой «Технологии наставничества и менторинга в развитии персонала» можно по ссылке >>>