• A
  • A
  • A
  • АБB
  • АБB
  • АБB
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

Управлять не персоналом, а культурой организации

Т. Ю. Базаров об искусстве под названием HumanResources

Кажется, что сложного: сформулировать конкретную задачу, набрать «правильных» людей, хорошо заплатить им и осуществить задуманное? Однако нередко получается так, что наши ожидания расходятся с реальностью и мы не получаем желанного. А иногда, в другой ситуации, когда те же «правильные» люди, тот же высокий уровень профессионализма, те же административные процедуры, однако все получается и мы имеем достигнутую цель. В чем причина? Попробуем разобраться.

Происходит постоянное взаимодействие между базовыми характеристиками организационной жизни компании: с одной стороны, стоят рациональность, логика, процедурность, структура; с другой, - на рациональность накладывается эмоциональность, определенная человеческая составляющая: мотивы, предпочтения, симпатии и др. Гармоничное слияние этих двух сторон – рождение настоящего искусства. Однако, если отсутствует гармония между эмоциональностью и рациональностью, то возникает своеобразный «перевес». Когда преобладает рациональность, но нет вовлеченности, возможно получить качественный результат с отсутствием дальнейшего развития. Напротив, когда преобладает эмоциональность, происходит развитие с вероятностным результатом: у меня было вдохновение - вот мы и выиграли, а в другой раз не было – вот мы и проиграли. На качелях между процессами, технологиями, бизнес-алгоритмами организационной жизни и мотивацией, эмоциями, отношениями возникает искусство под названием Human Resources, управление человеческими ресурсами. 

Когда мы пытаемся через одну характеристику определиить целое, то каждый раз сталкиваемся с непониманием. В ситуации формирования и усовершенствования системы подбора сотрудников в организации предлагаются различные современные методы и технологии: либо работа с оценочными технологиями; либо использование новых критериев подбора; либо использование современных методик. Однако такие предложения в большинстве случаев никак не ориентированы на миссию компании, не связаны с ее целями, ориентирами сотрудников. Результатом становится «пустая» работа: собрав урожай, мы не можем ничего с ним сделать.  Работа проведена, силы потрачена, а результата нет. 

На сегодняшний день мы все чаще слышим, что институт HR-менеджмента претерпевает кризис: возникает некая зависимость организации от новых подходов, от новых методов. Каждый период развития HR-института – это новое «увлечение»: то массовое использование рекрутмент-технологий; то повальное благоговение перед ассесментом и центрами-оценок; то полная надежда, что все вопросы возможно решить с помощью коучинга; на данном этапе развития ожидается, что геймификация решит большинство проблем в сфере HR.

Заметили последовательность? Происходит чередование формы и содержания. Сегодняшний этап я бы назвал безграничным увлечением формами. Безусловно, что с формами и форматами необходимо работать, это методическая составляющая любого проекта. Но что при этом есть содержание, предметная область, которую мы пытаемся понять, которой мы пытаемся управлять и через управление которой мы пытаемся получить результат? Однозначно можно сказать, что невозможно управлять человеком, потому что им нельзя управлять; нет никакого смысла управлять процессами, они постоянно меняются; нет никакого смысла управлять ресурсами, потому что их все время будет не хватать, Вы спросите, чем тогда имеет смысл управлять? Управлять возможно лишь культурой: управлять через набор ценностей, через характеристики взаимоотношений сотрудников, через среду, которую мы сами создаем. Только так возможно получить желанный результат.  
 

«Все дело в рассоле»

Как образно выразился мой коллега: «все дело в рассоле». Огурцы были разные до того, как попали в рассол, но попав в рассол, они постепенно становятся очень похожими друг на друга. «Рецептов рассола» не так много и они понятны: возможно создать либо семейную или органическую культуру в компании; либо предпринимательскую; либо бюрократическую; либо устремиться к созданию партнерской культуры. Вот эти четыре типа «рассола», которые зависят от понимания рецептуры, от составляющих, от целей и задач. 

Если Вы хотите изменить культуру организации, то Вы должны очень хорошо понимать один социально-психологический феномен, которые отлично знают студенты второго курса всех психологических факультетов. Это «идиосинкразический кредит», который был открыт американцами Е. Холландером и Д. Джулианом в 70-х годов прошлого столетия (Hollander & Julian, 1970). В чем же суть этого феномена? В парадоксе, а парадокс состоит в том, что лидер группы – это, с одной стороны, самый ярый защитник и эталон групповых норм, с другой, - это единственный член группы, которому другие участники позволяют отклоняться от этих групповых норм. Лидер получает своеобразный кредит на «отклоняющееся» поведение, или на «идиосинкразический кредит». Важно подчеркнуть, что это не просто феномен, это определенного типа механизм, ключевая цель которого - обеспечить группе возможность развиваться. Хотим мы этого или нет, но закрытая группа всегда стремится к установлению своего порядка, к формированию своих представлений о внешней среде, а внешняя среда постоянно меняется. Как отследить данные изменения? Это возможно благодаря внешнему проводнику, посреднику – лидеру, который имеет право выходить во внешнюю среду, привносить новые ценности, новые правила в жизнь группы. Однако, если групповая адаптивность подвергается сомнению, то всегда существует возможность сместить лидера. Это яркая иллюстрация того, как строится «жизнь» в «рассоле» под названием семейная культура.

«Рассол семейный» всегда заинтересован в сохранении целостности, он никогда не допустит выхода за пределы традиций, привычек, норм, которые сложились ранее. Органическая культура направляется согласием с общей идеей, исходящей от лидера. При этом лидерство основывается на разделяемых членами группы взглядах о направлении общего движения.

Совершенно иные ключевые нормы и ценности в предпринимательской культуре. Ключевой ценностью выступает – выгода. В «рассоле предпринимательском»лидер – это человек, который умеет устанавливать новые общие правила и поддерживать их во взаимодействии между всеми членами группы. Такой лидер – это авторитет, который способен использовать все имеющиеся ресурсы, для того чтобы индивидуальный потенциал сотрудников приводил к групповому результату. При этом проблемы, возникающие в рамках предпринимательской культуры, решаются на основе творческого подхода и свободной инициативы.

Напротив, «рассол бюрократический»решает проблемы на основе ясного и сосредоточенного продумывания целей и действий. Лидер выступает сильным руководителем, который стремится сформулировать конкретную систему правил и норм в организации и следовать ей. Ключевыми положениями в бюрократической культуре выступают предписания и договоренности, что еще больше укрепляет позицию руководства и его стремление следовать правилам.

«Рассол партиципативный» основывается на всестороннем обсуждении возникающих проблем, на открытом взаимодействии между лидером и сотрудниками компании. Ключевым механизмом развития организации партнерского типа выступает дискуссия, направленная на совместную выработку способов решения проблем. Лидер в таком «рассоле» действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. При этом желания и интересы членов команды согласуются с интересами организации путем договоренностей. 

 

Организационная культура и процесс ее формирования

На основе многолетнего опыта консультационной работы, научно-исследовательских достижений Института практической психологии НИУ ВШЭ можно говорить о том, что формирование культуры организации определяют три фактора.

Фактор №1: Тип лидера

Типология лидерства имеет большую историю, уходит корнями еще во времена Античности. В научном смысле о проблеме лидерства стали говорить в школе Курта Левина, после чего в общественном сознании появилась хорошо знакомая большинству классификация типов лидерства, было выделено три стиля управления: демократический, попустительский и авторитарный. На сегодняшний день существует устойчивая связь между лидерством и определенным набором ценностей. В соответствии с четырьмя типами культур выделяют и четыре типа ценностей лидерства. Среди них:

  •  «герой-визионер», или харизматичная личность, характерная для семейной культуры;
  •  «железная рука», или сильная личность, характерная для бюрократической культуры;
  •  «транзактор», или коммуникатор, характерный для предпринимательской культуры;
  •   «супер-лидер», который одновременно является режиссер, драматургом и фасилитатором групповых процессов, характерный для партнерской культуры.

У каждого из лидеров свой инструментарий, свое представление о собственной миссии в организации.

Ключевой особенностью лидера как «героя-визионера» выступает способность видеть будущее, верить в него и убеждать окружающих других в его реальности и возможности его создания. Такой тип лидера вдохновляет окружающих других, эмоционально влияет на последователей, он заряжает других своими мыслями и идеями. Ярким примером такого типа лидерства является Стив Джобс. Когда мы в 2017 году смотрим видео 2007 года с его выступлением, то можно только удивляться, как человек смог рассказать еще 10 лет назад о том, что мы будем активно использовать в настоящей реальности.  Стив Джобс – это неоспоримый визионер, человек, который понимал будущее, а главное – знал, что оно достижимо. 

«Железная рука», иначе говоря, сильная личность – это лидер, характерный для бюрократической культуры. Такой тип лидера прекрасно разбирается в ресурсах: для него понятия пространства и времени – это не просто философские категории, а инструментарий, который он активно и рационально применяет в практике. «Железная рука» как лидер имеет абсолютное представление о настоящем: о том, что происходит «здесь и сейчас». Кроме того, он великолепно осознает, что такое власть: это зависимость между людьми. И в соответствии с данным определением выстраивает систему отношений в коллективе таким образом, чтобы окружающие другие зависели от него или от процедур, которые он умело определяет в целях укрепления данной зависимости. 

В предпринимательской культуре лидер не случайно называется «транзактором»: для него очень важно, чтобы все члены команды смогли увидеть общую картину объекта управления; чтобы система взаимодействий в коллективе не напоминала старую притчу о слепых, которые рассматривали слона. Главная задача «транзактора» - выстроить коммуникацию в организации таким образом, чтобы все сотрудники смогли «увидеть слона», а не разделились на независимые исследовательские группы, одна из которых видит «нечто длинное», держа «слона за хвост», а другая, например, считает, что «слон» похож на «бревно», «держа его за лапу». Коммуникативные способности – это «конёк» лидера в предпринимательской культуре.

И, наконец, самый «сложный» тип лидера в организации – это «супер-лидер»,иначе говоря, фасилитатор, человек, который выступает в качестве своеобразного «катализатора», «фермента». Его ключевая особенность – умение создавать условия для совместно-творческой деятельности, выделять смыслы, обозначать стратегические направления с участием всех членов команды. Такой тип лидера создает состояние «танца» в коллективе; состояние гармонии в отношениях и действиях сотрудников  друг к другу; состояние потока, когда граница между осознаваемым и желаемым стирается настолько, что у человека нет разделения между работой и жизнью, между проектом и социальным самоопределением. «Супер-лидер» прекрасно проявляет себя в сфере ситуационного управления, он понимает, что событие – это граница между ситуациями. Он способен прогнозировать, умеет выстраивать на несколько шагов вперед свои действия и в соответствии с ними целый ряд событий, которые являются пунктирной линией к конечной цели.

Фактор №2: тип совместной деятельности

В социальной психологии Львом Ильичом Уманским была предложена типология совместной деятельности, где были выделены три базовых типа деятельности:

  •  совместно-взаимодействующая;
  •  совместно-индивидуальная;
  •  совместно-последовательная.

В начале 80-х годов Галина Михайловна Андреева первая намекнула о том, что существует четвертый тип совместной деятельности, впоследствии Ваш покорный слуга взялся за его проработку, определив такой тип деятельности как совместно-творческая.

На основе перечисленных типов деятельности строится любая технология в компании (от «McDonalds» до «Ford», от «Apple» до «Аэрофлота» и т.д.). В основе любого бизнес-процесса лежит конкретный тип совместной деятельности, выступающий базисом для формирования определенного вида организационной культуры.

Включаясь в совместно-взаимодействующий тип деятельности, возникают ценности, связанные с семейными отношениями и основой для органической культуры. Данный тип деятельности характеризуется тем, что каждый из сотрудников задействован в решении общей задачи, однако особенности деятельности сотрудников преимущество регулируются самим руководителем. Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников.

Совместно-последовательный тип деятельности ведет к возникновению норм и ценностей, характерных для бюрократической культуры. Отличительной особенностью данного типа деятельности выступает временное распределение занятости сотрудников, порядок их участия в решении задачи. При этом особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совместного преобразования исходного продукта.

Совместно-индивидуальная деятельность приводит к тому, что создается «рассол» предпринимательской культуры. Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между сотрудниками минимизируется, каждый выполняет индивидуальный объем работы, а специфика деятельности сотрудников задается индивидуальными особенностями и профессиональной подготовкой каждого из них.

Совместно-творческая деятельность создает условия для партнерской культуры. Быть включенным в совместно-творческую деятельность означает для сотрудника иметь возможность примерять разные профессиональные роли, быть задействованным в разноплановых профессиональных задачах, занимать полярные позиции. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна особая ориентация — ориентация на профессиональное развитие, связанное не столько с углублением в рамках одной проблемы, сколько с работой в пограничных областях профессиональной деятельности. Данный стиль активности сотрудников дает мощный импульс к развитию самой группы. Такие команды отличаются высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. 

Фактор №3: сами люди

На сегодняшний момент было выделено четыре типа профессиональной социализации, метафорично обозначим их как:

  •  «послушник», или авторитарный тип социализации;
  •  «подмастерье», или личностный тип социализации;
  •  «студент», или функциональный тип социализации;
  •  проектный тип социализации. 

 Одними из самых «древних» типов социализации выступают «послушник» и «подмастерье». Интересно, что данные типы различались еще в дореволюционной России: в купеческой среде, где превалировал тип освоения профессионального мира как «подмастерье» и в дворянской среде, где превалировал «послушник». В дворянских семьях родителей почти что не допускали до детей, этим занимались гувернеры, специальные воспитатели. Впоследствии воспитанник переходил на службу к царю, и служение становилось для него ключевым элементом деятельности. В отличие от дворянской среды, в купеческой среде родители обучали детей определенному мастерству, было очень важно привить вкус к конкретному образу жизни: купеческий образ жизни был очень религиозным, насыщенным традициями, обрядами. Эти два способа воспитания, а в дальнейшей и профессиональной социализации, сохранились и по сей день в современных семьях.  

Третий тип профессиональной социализации назван функциональным, иначе его можно обозначить как «студент». В семье процесс воспитания построен таким образом, что дети не обязаны подражать родителям, напротив, с родителями возможно обсуждать любые вопросы, с родителями даже возможно спорить, приводя доказательства и факты. В отличие от авторитарного и личностного типов профессиональной социализации, в рамках функциональной социализации существует возможность отстоять собственную позицию посредством логики, аргументов; возможность дискутировать на любые интересующие темы. В случае с «подмастерьем» и «послушником» лишь наставник определяет те темы, которые возможно обсуждать. 

Четвертый тип профессиональной социализации получил название проектной. Данный тип предполагает совершенно другой способ вхождения в профессиональную среду. Он связан с включенностью в профессиональные сети, с участием в разнообразных проектах. Проектная социализация связана с множественной идентичностью сотрудника, с его способностью к полифоничности, возможностью выступать в разных проектах: быть и экспертом, и исполнителем, и руководителем, и преподавателем, и созидателем, и исследователем. Ключевой особенностью для такого человека является доступность и широта ролевого диапазона.

В зависимости от типа профессиональной социализации формируется тип команды:

  •  формируя команду по органическому типу, в составе преобладают сотрудники с личностной профессиональной социализацией, иначе говоря «подмастерье»;
  •  формируя команду по бюрократическому типу, в составе преобладают сотрудники с авторитарной социализацией, иначе говоря «послушники»;
  •  формируя команду по предпринимательскому типу, в составе преобладают сотрудники с функциональной социализацией, иначе говоря «студенты»;
  •  формируя команду по партнерскому типу, в составе преобладают сотрудники с проектной социализацией.

Лишь собрав три ключевых фактора формирования организационной культуры воедино: тип лидерства, тип совместной деятельности и особенности самих членов группы - возможно получить целостную картину формирования команды. Однако вопрос дальнейшего развития и преобразования команды остается открытым.

Динамика команды

Как именно выстраивается движение группы от начальной стартовой ситуации к ситуации эффективного функционирования?

На основе нашего практического опыта решения разноплановых задач можно говорить о четырех фазах развития группы:

  •  адаптация;
  •  группирование и кооперация;
  •  нормирование деятельности;
  •  функционирование.

Первый этап развития команды – адаптация характеризуется взаимным обменом информацией и анализом поставленной задачи. В процессе поиска членами группы оптимального способа решения задачи происходят различные межличностные взаимодействия: образуются диады, триады. Данный этап предполагает ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Результативность группы на стадии адаптации достаточно низка, поскольку ее члены не знакомы и не уверены друг в друге.

На смену этапу адаптации приходит этап группирования и кооперации. Данный этап характеризуется созданием подгрупп по симпатиям и интересам, начинают формироваться первые внутригрупповые нормы. Однако невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами приводит к формулированию определенных схем общения и общих норм для группы в целом. На данном этапе впервые можно говорить о формировании чувства «мы» у представителей различных подгрупп.

Следующим этапов формирования команды выступает этап нормированиягрупповой деятельности: когда разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности.

На четвертом этапе, на этапе функционирования, группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличается высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры. Внутри группы признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи, при этом на данном этапе возможно образование ролевой структуры команды, посредством чего возможно эффективное решение поставленных задач 

Указанный подход был достаточно хорошо реализован в целой части проектов, начиная с проекта шахты «Воргашорская» в далеком 1993 году. Кроме того, за время практики было опубликовано достаточно большое количество учебников, одним из которых является учебник «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.И. Еремина, капитана одной из команд «Что? Где? Когда?». Учебник был признан учебником десятилетия.

 

Национальная культура VS Организационная культура: кто кого?

Бесспорно, не имеет смысла отрицать, что культура организации тесно связана с культурой, менталитетом той страны, в которой находится компания. Однако, что кроется за этой связью, каково влияние одного на другое?

На основе научно-исследовательского опыта А.А. Аузана, декана экономического факультета МГУ имени М.В. Ломоносова, заведующего кафедрой прикладной институциональной экономикой, можно рассмотреть отличительные особенности связи между национальной и организационной культурами. Александр Александрович ярко проиллюстрировал данную зависимость на примере «сельскохозяйственной» культуры, к которой относятся страны Юго-Восточной Азии, и «лесной» культуры, представителем которой является Россия. Например, если необходимо произвести что-то качественное в большом количестве, то необходимо обратиться к странам «сельскохозяйственной» культуры; напротив, если необходимо создать, что-то одно, уникальное и высшего уровня качества, то необходимо обратиться к странам «лесной» культуры. Так, много одинакового достаточно тяжело сделать для России: ярким доказательством этого факта может выступить состояние автомобильной промышленности в нашей стране – нам просто скучна рутинная, однообразная работа. Однако мы способны сделать одну ракету на уровне выдающихся стандартов – для нас это интересно.

Такого сорта исследования проводились и проводятся. На данный момент деятельность Института практической психологии в большей степени сосредоточена на территории России и странах ближайшего зарубежья, странах СНГ. Однако нельзя не отметить тенденцию к тому, что в последние годы ценности органической культуры начинают превалировать: ответственность лидеров, людей, принимающих решения, возрастает. В то же время видны ростки партнерской культуры в современной бизнес-среде. Мне кажется, что ключевые особенности партиципативной культуры будут более активно внедряться при формировании управленческих команд, что связано с кризисными условиями современной жизни не только в России, но и в мире в целом. Для борьбы с кризисом необходимы эффективные кросс-функциональные отношения, развернутая коммуникация по вертикали и по горизонтали, высокая вовлеченность сотрудников, я бы даже сказал, патриотичность сотрудников к организации, в которой они работают.

На российском рынке огромное количество разнообразных компаний: существуют компании, которые создавались в российской среде, и международные компании, транснациональные корпорации, представительства которых открывались в России за последние 25 лет и продолжают открываться.  Все ли российские офисы зарубежных компаний приобретают особенный культурный «налет», передается ли им менталитет России, или они остаются в соответствии со всеми стандартами главного офиса зарубежной компании? Влияет ли российская бизнес-культура на мировоззрение высшего управленческого состава? 

При отсутствии статистических данных, я бы выделил три этапа данного процесса.

 

1-ый этап 

В 90-е годы на российском рынке впервые появились первые зарубежные компании, которые стали открывать свои представительства в России. Это был период восторженного принятия всех процедур, всех подходов, или почти всех. Но даже на первом этапе, когда никто не противодействовал, мы могли наблюдать «культурные сшибки». Например, зарубежному топ-менеджеру казалось достаточным того, что он разослал электронное письмо всем сотрудникам с просьбой принять к сведению новое трудовое положение и начать действовать в соответствии с ним. Однако выяснилось, что для нашей культуры это не характерно: не достаточно просто получить письмо для того, чтобы принять новую информацию к исполнению. Нередко такое противоречие доходило до конфликтов. Преодолеть такие затруднительные ситуации стало возможным с помощью дополнительных мер: разослав письмо, необходимо было провести небольшую «летучку» на 10-15 минут. После чего у сотрудников возникает совершенно другое отношение к ранее полученной информации в письме.

 

2-ой этап 

На данном этапе большинству представителей топ-менеджмента стало очевидно, что инновации, пришедшие из-за рубежа, носят скорее формальный, процедурный характер, нежели чем содержательный. Внедрение различных методов, направленных на повышение продуктивности деятельности сотрудников (например, внедрение системы KPI) остается лишь на уровне знания и не переходит в качественный продукт. Одним из ярких примеров выступает внедрение Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC). Внедрение и применение данной системы достаточно просто и понятно: существует детальное описание ее использования, подробно представлены схемы, программный продукт. В процессе создания и внедрения данной системы была проделана колоссальная работа по отцифровыванию метрик, выяснению стратегических прогнозов и др. Однако по итогу работы у большинства управленцев внедрение данной системы вызвало сопротивление. Вероятно, причина такой реакции связана с нежеланием людей быть под наблюдением. Применение такой системы не просто «ломает» конкретные стереотипы, данная система делает человека уязвимым: становится возможным узнать все, на каком этапе работы сотрудник, каких результатов он достиг, каковы его следующие шаги, каков его размер оплаты труда и прочее. У сотрудника не остается больше никакой приватной зоны.

Второй этап можно назвать этапом своеобразного конфликта ожиданий, желаний и реальности. На данном этапе стала ощутимой проблема переноса ответственности. Яркой иллюстрацией данной проблемы является хорошо известный анекдот, когда люди сидят за столом и выпивают алкоголь, неожиданно кто-то из присутствующих поворачивается к сидящему рядом и говорит: - «Слушай, тебе же доктор запретил пить? Ты чего пьешь?»  

- «А я ему дал сто долларов, он и разрешил».

Кроме того, в данном контексте можно говорить о проблеме «культурных сшибок».  Ситуация, складывающаяся в 00-х года в зарубежных представительствах в России, похожа на ситуацию с Римской империей. На завоеванных территориях римляне строили акведуки, дороги и прочие блага цивилизации. Когда же они уходили с этой территории, то обнаруживали, что дороги разобраны, акведуки разломаны; тогда они собирали старейшин племен и спрашивали: «Зачем вы это делаете? Неужели Вам не нужны дороги или акведуки?» Старейшины же не могли ничего ответить: «Рушим и все».   Никому еще не удалось отменить ту часть организационной культуры, которая носит бессознательный характер: она на чувствах, на запахах, на полутонах. Может это и рационально, и дает возможность работать эффективнее, но к счастью не приближает.

 

3-ий этап

Третий этап начался с кризиса 2008 года и длится до сегодняшнего дня, можно сказать перманентного состояния кризиса. На фоне сотрудничества с зарубежными коллегами, отсылке к их опыту и знаниям, начинают возникать новые формы, техники работы. Данный этап отличается необходимостью создания «своего»: допустим, что собственное и зарубежное похоже, но не будем забывать, что и наш алфавит возник из греческого. Дело не в том, какие буквы или слова используются, а дело в том, какие смыслы вкладываются в эти слова и какие предложения из них создаются.  На данный момент топ-менеджеры начинают скидывать с себя оковы оцепенения от блеска того, что виделось с самого начала, и переходят к созданию пусть не всегда понятных схем, но тех, которые соединяют в себе аспекты современности и некой национальной особенности. 




Базаров Тахир Юсупович, доктор психологических наук, профессор МГУ им. М.В. Ломоносова, научный руководитель Института практической психологии НИУ "Высшая школа экономики"